Travailler « sur » versus « dans » l’entreprise ?
Lorsque vous travaillez dans votre entreprise, vous participez directement ou indirectement à délivrer la promesse faite à vos clients. Vous êtes investi dans les actions marketing et commerciales pour conquérir de nouveaux clients ou pour développer des clients existants. Vous participez, aussi, au processus de production et vous vous assurez de la qualité des produits et services fournis. Enfin vous assurez encore certaines des tâches de support (RH, comptabilité, etc.).
A la tête de votre PME, beaucoup de collaborateurs vous reportent en direct. Il est normal que vous passiez l’essentiel de votre temps à travailler « dans » l’entreprise. Ce faisant vos tâches sont souvent à la fois importantes et urgentes. Depuis 15 ans j’interviens en tant que coach d’affaires auprès de patrons de PMEs franciliennes. J’ai donc pu le constater auprès des plus de 500 entrepreneurs dont j’ai audité l’organisation.
Lorsque vous travaillez sur l’entreprise, en revanche, vous réalisez des tâches importantes mais non urgentes. Il peut s’agir de toutes ces tâches qui clarifient le fonctionnement attendu de l’entreprise auprès des différents acteurs. On peut citer, par exemple : la formalisation de l’organigramme, des fiches de postes ou de certains processus clés tels que le processus de vente, celui de la production d’une commande. Il peut s’agir encore de formaliser le processus de recrutement et d’intégration de collaborateurs.
Il peut aussi s’agir de tâches qui vont faire évoluer la façon dont l’entreprise travaille, pour l’adapter à des objectifs plus exigeants ou encore à des changements de son environnement.
Pourquoi travailler « sur » parallèlement à « dans » votre entreprise ?
Les raisons sont multiples et diverses, mais je me contenterai ici de deux exemples fort différents.
Stéphane avait fondé son entreprise dans le secteur de la carte à puce, puis l’avais développée de façon rentable pendant 15 ans. Lorsque que je l’ai rencontré, son entreprise venait connaître une chute brutale de CA (-40%) et son premier exercice négatif.
Nous avons initié notre collaboration, sous la pression. Elle lui a quand même permis de comprendre comment, simultanément, restructurer son équipe et transformer le business modèle de son entreprise. L’objectif était bien sûr de renouer avec la croissance, les résultats et le développement pérenne.
Depuis, Stéphane consacre chaque semaine au moins 4 h à travailler « sur l’entreprise », de façon à toujours anticiper les changements nécessaires au fonctionnement de celle-ci. Ainsi, il peut aborder ces tâches de transformation, généralement difficiles parce que nouvelles, avec anticipation, régularité, sérénité et performance.
William, quant à lui, chef étoilé parisien avait créé puis développé son établissement avec brio, jusqu’à décrocher sa première étoile. Mais quand je l’ai rencontré, il m’a avoué que malgré sa réussite, publique et financière, il était prisonnier de son entreprise 70 heures par semaine. Il m’a aussi expliqué, que dès qu’il s’en extrayait pour quelques jours, certains de ses plus fidèles clients se plaignaient de la baisse de la qualité du service.
Sa propre motivation avait terriblement chuté car il souhaitait avant tout lancer d’autres nouveaux établissements, ce que sa « prison » temporelle le lui interdisait. Notre travail en commun, là encore, lui a permis de résoudre ces enjeux, pour se consacrer à de nouveaux projets plus motivants.
Pourquoi le dirigeant doit il initier le travail « sur » l’entreprise et y consacrer plus de temps que d’autres ?
Dans les grandes entreprises, certaines personnes sont affectées spécifiquement à des tâches de travail sur l’entreprise. On les trouve dans des fonctions support de type stratégie, marketing, communication, RH, finances voire qualité.
Votre PME n’a pas toujours les moyens de rémunérer en interne ce type de collaborateurs. C’est la raison pour laquelle, en tant que dirigeants, vous portez encore d’autres casquettes de ce type.
D’autre part, nombre de ces tâches, telles que formalisation des vision, mission, stratégie et valeurs, sont typiquement de la responsabilité du dirigeant. Elles visent en effet à atteindre les objectifs de l’entreprise, mais également les objectifs personnels du dirigeant/actionnaire. Le premier concerné par la mise en œuvre des tâches d’évolution de l’entreprise, c’est donc bien vous, son dirigeant.
L’autre raison est la conséquence de votre devoir d’exemplarité : plus qu’à vos paroles, vos collaborateurs sont sensibles à vos actes. Fort du travail de clarification du projet de l’entreprise, vous serez armé et légitime pour déléguer, ensuite, toutes les autres actions d’évolution de l’entreprise, à vos collaborateurs directs.
Enclenchez ce cercle vertueux, avant qu’il ne devienne vicieux.
Peut-être, n’êtes pas encore convaincu qu’il est urgent de basculer, dès aujourd’hui, dans ce mode mixte dans/sur. Sachez alors, que la situation actuelle va se transformer en cercle vicieux.
Comme votre business modèle fonctionne, la demande va s’accroître et vous obliger à développer vos effectifs. Cette croissance, pour être menée de façon pérenne et rentable, vous obligera à systématiser davantage vos bonnes pratiques. Vous ne pourrez, en effet, plus tout contrôler directement.
Mais si vous n’avez pas au préalable développé l’autonomie de vos collaborateurs, vous serez celui – ou celle – à qui vont échoir les tâches associées de travail « sur » l’entreprise.
Vous aurez donc plus de travail à cause de la multiplication des incidents (provoqués par les nouveaux collaborateurs). Vous aurez aussi moins de temps pour à consacrer à ces tâches d’évolution d’entreprise dont le besoin va pourtant s’accroître. Voilà le fameux cercle vicieux qu’il vous faut éviter, car il peut conduire au « Burn Out », dont on ne ressort jamais complètement indemne…
Enclencher ce processus ne dépend pas de la taille de l’entreprise !
C’est une excuse qui revient régulièrement chez une majorité des 500 patrons de PME que j’ai audités. Dans la réalité, tout dirigeant même le plus modeste, gagne à basculer, dès le début dans ce mode mixte sur/dans.
Car les tâches « sur » sont des tâches à bien plus forte valeur ajoutée que les tâches « dans ». Elles permettent de gagner en qualité, en satisfaction client, en fidélité, en rentabilité et en adaptabilité de l’entreprise aux évolutions de son environnement.
Pourquoi enclencher ce processus peut paraître insurmontable ?
Là encore, c’est une objection, qu’ont eue une grande majorité des 150 entrepreneurs que j’ai aidés, ces dernières années. S’ils ont tout de même tenté leur chance, comme 100 % des gagnants de la Française des Jeux, en décidant de travailler avec un coach d’affaires, cela n’a rien à voir avec un coup de poker.
Ils ont en effet réalisé que ce basculement dans/sur leur permettrait d’apporter plus de valeur ajoutée à leur entreprise. L’enjeu n’est pas d’avoir le temps, mais de parvenir à le prendre, chaque semaine.
Ils auront, pour cela, au préalable, fait « sauter » quelques-unes de leurs croyances limitantes. Il auront aussi, parfois, modifié certains de leurs comportements obsolètes, avec l’aide bienveillante de leur coach d’affaires.
Yves Loué, Coach d’affaires et de dirigeants
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