Qu’est ce la ligne de choix ?
En tant que coach d’affaires auprès de dirigeants de PME, j’ai souvent rencontré cet enjeu, chez mes clients. Nombre d’entre eux ont en effet besoin de développer leur leadership au sein de leur PME. Qu’est-ce donc que la ligne de choix pour le leader ?
Chacun de nous est confronté, chaque jour, à de nouveaux problèmes à résoudre. Le dirigeant de PME est particulièrement exposé à ce type de situation. En effet il doit en permanence rester un expert « technique » de son métier tout en devenant ou restant expert de son métier de chef d’entreprise. Ces deux univers évoluent chacun indépendamment l’un de l’autre. Certes, certains métiers techniques évoluent plus rapidement que d’autres. En revanche, quel que soit le secteur d’activité, le métier de dirigeant de PME évolue de plus en plus vite. Le dirigeant est, en effet, notamment, confronté à :
• Des mutations technologiques
• Des règlementations qui se multiplient et/ou se durcissent : RGPD, droit du travail, facturation électronique, etc.
• Des mutations sociologiques : génération Y et Z, mondialisation du marché du travail, télétravail, etc.
• Des exigences croissantes de la part de tous les acteurs de son éco système, à commencer par ses collaborateurs
Or, le dirigeant de PME multiplie, bien souvent, les casquettes, au sein de son entreprise. Plus que tout autre, il est donc, chaque jour confronté, à ne nouveaux problèmes, à résoudre. Face à ce problème difficile, il a, en effet, le choix d’être au-dessus de la ligne ou en dessous.
Comment pratiquer la ligne de choix de façon responsable
Est-il normal qu’un dirigeant de PME bascule fréquemment en dessous de la ligne ?
On pourrait penser que non, puisqu’il est par nature, responsable. En fait la réponse est oui, puisque, comme vu précédemment, plus que d’autres, il se trouve confronté, en permanence à de nouveaux problèmes. L’important est qu’il passe, sous la ligne, le moins de temps possible.
Quels sont les effets d’un dirigeant trop « en dessous de la ligne » ?
Premièrement : le problème en question n’est pas résolu, ce qui peut être grave, s’agissant d’un problème de son niveau de responsabilité. Le modèle d’entreprise ne fonctionne plus, mais il ne fait rien pour le moderniser. Le modèle est bon, mais, il ne parvient pas à recruter de bons collaborateurs pour soutenir sa croissance. Les règles sont claires, mais il ne sanctionne pas ceux qui la violent à répétition, ce qui décourage les méritants, etc.
Deuxièmement : Lorsqu’un dirigeant reste en dessous de la ligne, par rapport à l’une de ses responsabilités ses collaborateurs s’en rendent toujours compte, plus ou moins vite et plus ou moins consciemment. Dans ce cas, les meilleurs quittent le navire, assez vite. Quant-aux-autres, ils se défaussent plus ou moins franchement de leurs propres responsabilités. Ils trouvent en tout cas fréquemment des excuses pour rester eux-mêmes en dessous de leur ligne. Ils justifient, ainsi, leur échec à tenir leurs propres engagements. Ce phénomène est facile à comprendre, tant le leader a devoir d’exemplarité. La plupart des collaborateurs ne font pas ce que leur dirigeant leur dit de faire, mais se comportent comme lui. Le dirigeant de PME a, ici, clairement besoin de développer son leadership.
Comment expliquer qu’un dirigeant reste coincé sous la ligne ?
La raison est simple, il confond être responsable et être omniscient. Il se pose intérieurement la question « que puis-je faire pour résoudre ce problème ? ». Comme il n’a pas la réponse puisque le problème est nouveau, il tourne en rond un certain temps, en échec. Il devient tentant, de trouver un coupable : Il n’y pas de candidats dans mon marché ou les jeunes d’aujourd’hui ne veulent plus travailler. Il est également facile de trouver une excuse : étant accaparé par mes clients, je n’ai pas eu le temps. Dans certains cas, plus fréquent qu’on ne le crois, le dirigeant en va jusqu’à nier le problème. S’il n’y a pas de problème, je n’ai pas échoué à le résoudre. Cette attitude catastrophique est heureusement réservée à ceux dont l’égo est supérieur à leur curiosité. Pour les plus chanceux, quelqu’un viendra les secouer, à temps, pour leur faire prendre conscience de leur dangereuse dérive.
Comment remonter facilement au-dessus de la ligne et ainsi développer son leadership en PME ?
Il suffit de transformer la question de la façon suivante : Que peut-il être fait pour résoudre le problème ? En déplaçant le sujet du « je » au « il », le dirigeant s’autorise à aller chercher de l’aide. C’est souvent en externe qu’il la trouvera, auprès d’un expert du sujet : consultant, coach d’affaires, expert-comptable, infogérant, etc.
Comment détecter rapidement que l’on stagne en dessous de la ligne ?
Evidemment, lorsque le dirigeant connait ce concept et l’a déjà éprouvé, il a de bonnes chances de se voir passer, puis rester en dessous de la ligne face à tel ou tel problème. Souvent, les autres sont plus lucides que la personne concernée. Tous les dirigeants de PME que j’ai aidés, l’ont partagé avec leurs collaborateurs lors d’un alignement d’équipe. Nombre d’entre eux l’on même affiché en grand, au sein de l’entreprise. Avec bienveillance, ils questionnent celui ou celle de leur collègues, patron compris, qui passe sous la ligne.
Qu’est-ce escalier de l’apprentissage ?
Etre inconscient de son incompétence :
Là où nombre d’entre nous perdent le plus de temps, c’est sous la 1ère marche. A ce stade nous sommes inconscients de notre incompétence. Les dirigeants de PME font tous, un jour ou l’autre face à ce problème. Tel dirigeant de PME peut souffrir depuis des années d’une difficulté à motiver son équipe. Il développe la croyance (excuse) que trop peu de gens sont capables de « mouiller le maillot », dans son marché. En réalité, jusqu’ici il n’a pas eu la compétence pour élaborer un projet d’entreprise vraiment inspirant. Il n’a donc pas pu l’utiliser pour motiver et aligner tous ses collaborateurs.
Pour développer son leadership en PME, prendre conscience de son incompétence :
Dès qu’il prend conscience de son incompétence et qu’il décide de la combler, il peut se former.
Etre conscient de sa (nouvelle) compétence :
Dans les premiers temps, en mettant en œuvre sa nouvelle compétence, il le fait en restant pleinement conscient de celle-ci. En gros, il agit en se regardant agir, en faisant attention à bien mettre en œuvre sa compétence toute nouvelle. C’est par exemple ce que l’on observe chez les jeunes conducteurs qui viennent d’avoir leur permis de conduire. Ils réfléchissent encore à bien faire tous les gestes qu’ils ont appris auprès de leur moniteur : « check » dans retro interne, puis externe, puis enclenchement du clignotant, etc. Ils sont « Conscients Compétents ».
Développer son leadership passe aussi par l’inconscience de sa compétence :
Le cerveau est heureusement remarquablement bien conçu. Plus une compétence est mise en pratique et plus les voies neuronales associées se renforcent. A la longue, le dirigeant de PME, comme le conducteur, peut mettre en œuvre sa nouvelle compétence, volontairement, mais inconsciemment. Cela lui économise de la mémoire vive pour acquérir de nouvelle connaissance ou pour d’autres traitements. C’est ce phénomène qui fait que dans nombre de PME ou le dirigeant est aussi le Directeur commercial, il a du mal à recruter un commercial qu’il juge performant. Depuis des décennies, il a développé une expertise inconsciente lui permettant des vendre dans l’environnement B2B complexe de son entreprise. Ce processus inconscient n’a jamais été formalisé. N’en disposant donc pas, le nouveau commercial sera jugé peu performant à l’issue de la période d’essai…
Sisyphe enfin délivré !
Contrairement au personnage de la mythologie grecque qui retombe inlassablement au pied de la montagne avec son rocher, le dirigeant va s’en sortir.
Lorsque le dirigeant bute sur une nouvelle incompétence, il en prend rapidement conscience lorsqu’il connait déjà l’escalier de l’apprentissage. Il peut s’agir, par exemple, de savoir comment utiliser efficacement son projet d’entreprise dans son processus de recrutement.
Comment développez son sens des responsabilité grâce à l’apprentissage ?
Développer son leadership en PME impose de conjuguer ligne de choix et apprentissage :
Lorsque le dirigeant conjugue la ligne de choix et l’escalier de l’apprentissage, il développe son leadership au sein de sa PME et obtient les bénéfices suivants :
- Face un problème de son périmètre, il détecte très vite son passage sous la ligne
- Il sait comment remonter et y passe donc très peu de temps
- Il prend conscience, simultanément, de son incompétence pour traiter le sujet
- Il décide de se faire aider ou d’acquérir la compétence ou de faire les deux, successivement
- Dans tous les cas, il fait en sorte qu’une solution soit apportée au problème
- Il fait preuve d’exemplarité, à ce sujet, vis-à-vis de ses collaborateurs
- Cela les incite à faire de même, au sein de leur périmètre de responsabilité
- Cela légitime le dirigeant à s’avérer exigeant auprès de ses collaborateurs, en termes, d’engagements et de tenue de ces engagements.
Bénéficiez d’un cercle vertueux :
Un cercle vertueux s’installe donc, au sein de l’entreprise, dans lequel chacun progresse dans sa capacité à assumer ses responsabilités. Cela renforce l’estime de soi de chacun concernant les responsabilités. Cela à donne chacun la capacité d’en assumer de nouvelles, voire de plus larges. Cela se traduit bien sûr, par une progression des résultats de l’entreprise, au bénéfice de tous.
Yves Loué, Coach d’Affaires et de Dirigeants Valuways
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